查看详情>> 第一讲  招聘工作的正确认知 一、高效招聘给企业带来高收益 二、招聘目的与面试维度的关系 三、明确企业各级人员招聘责任 四、做好招聘前重要的基础工作 案例:某企业的胜任素质模型 分析：如何构建胜任素质模型 第二讲  企业招聘流程的设计 一、招聘需求的分析 二、招聘策略的确定 三、招聘渠道的选择 四、招聘计划的拟定 案例：某企业的招聘计划 分析：如何制订完整的招聘计划 五、招聘广告的发布 案例：某企业的招聘广告 分析：如何提高招聘广告的有效性 第三讲  企业面试流程的安排 一、应聘者简历的筛选 案例：应聘简历中的疑点识别术 分析：如何提高简历的筛选效率 二、应聘者的面试邀约 案例：某企业HR的苦恼 分析：怎样电话通知应聘者 提高电话邀约成功率的六项原则 三、面试法的准确选择 案例：HR的面试安排 分析：传统面试法的优缺点 结构化面试的原则 结构化面试的特点 结构化面试的内容 结构化面试的程序 面试前的资料准备 面试官的准备工作 面试具体组织安排 场地对效果的影响 案例：一次失败的高管面试会 分析：面试组织中的细节安排 第四讲  结构化面试法的应用 一、面试的出题模式 二、面试维度的选择 案例:某企业的面试提问 三、STAR面试技术 情境模拟:如何鉴别应聘者的回答 分析：STAR面试法的操作要领 四、行为面试法的应用 行为面试法的特点 案例：应聘者能力的鉴别 分析：如何鉴别应聘者的胜任能力 五、面试提问之术 情境模拟：面试官的提问训练 分析：面试官的提问技巧 背景性问题：附经典面试提问分析 意愿性问题：附经典面试提问分析 情境性问题：附经典面试提问分析 压力性问题：附经典面试提问分析 智能性问题：附经典面试提问分析 专业性问题：附经典面试提问分析 行为性题目：附经典面试提问分析 六、面试识别之术 聆听/观察/鉴别 视频：谎话的识别之术 分析：肢体语言的鉴别技巧 七、如何规避面试中的常见错误 八、面试结果的考评工具与方法应用 面试结果的考评方法 面试结果的衡量标准 面试评价表使用方法 第五讲  评价中心技术应用 一、无领导小组面试技术 无领导小组面试的特点 无领导小组的实施流程 无领导小组的操作技巧 二、文件筐测评技术 案例：文件筐的实操演练 第六讲  招聘评估与录用 一、背景调查的时机与方法 二、招聘评估的内容与方法 三、录用手续的办理 案例：省不掉的经济补偿金 分析：人员录用中容易忽略的法律风险 4、试用期人员的管理 试用期人员的法律风险规避 5、如何提升人员录用成功率 6、如何降低核心人员流失率 课程回顾与总结

查看详情>> 开场互动：组建团队 团队的名称、团队的目标、“我”的特长、“我”对团队的贡献。 第一讲  团队概念的正确认知 一、为什么要组建团队 1、导入：企业组建团队的重要性 案例：汉高祖刘邦的登基感言 案例：法拉利冠军的获奖感言 案例：波音团队实现的高绩效 2、讨论：组建团队的益处 （1）组建团队对企业的益处 （2）组建团队对员工的益处 二、什么才是真正的团队 1、团队概念的深度解析 2、组建团队的五项原则 3、团队结构的三角定位 技能、责任和使命 4、案例：识别真假团队 5、团队与群体区别在哪 领导、目标、协作、责任、技能和绩效 6、团队学习的目标—用团队模式实现部门和企业的高绩效 三、团队如何自我定位 1、讨论：企业需要怎样的团队 2、案例：四种不同团队的表现 3、案例：四种类型团队的分析 四、团队的组建途径 1、人际关系途径 案例：希望集团的创建 2、角色界定途径 案例：如家团队的奇迹 3、共同价值观途径 案例：阿里巴巴的成长 4、任务导向途径 案例：中国入世的成功 第二讲  团队角色的准确认知 一、团队的角色认知 1、角色知觉 2、角色认同 3、角色期待 4、角色冲突 二、团队的九大角色 1、实干者角色描述、典型特征、作用、优缺点 2、协调者角色描述、典型特征、作用、优缺点 3、推进者角色描述、典型特征、作用、优缺点 4、创新者角色描述、典型特征、作用、优缺点 5、信息者角色描述、典型特征、作用、优缺点 6、监督者角色描述、典型特征、作用、优缺点 7、凝聚者角色描述、典型特征、作用、优缺点 8、完美者角色描述、典型特征、作用、优缺点 9、技术者角色描述、典型特征、作用、优缺点 案例：西游记团队的角色认知 案例：角色转变改变企业命运 三、团队成员的甄选 1、优秀团队成员特点 2、团队成员性格认知 3、性格与角色的匹配 案例：队员的选拔 4、不同性格完美搭配 案例：刘邦团队的成功的秘诀 第三讲  团队发展的深度认知 一、团队成立期 1、成立期阶段团队成员的表现 2、成立期阶段团队领导的职责 3、团队成立阶段两个工作重点 4、如何帮助团队度过第一阶段 5、案例：唐僧组建团队的方法 6、案例：如何能快速融入团队 二、团队动荡期 1、动荡期阶段团队成员的表现 2、动荡期阶段团队领导的职责 3、如何帮助团队度过第二阶段 三、团队稳定期 1、稳定期阶段团队成员的表现 2、稳定期阶段团队领导的职责 3、如何帮助团队度过第三阶段 四、团队高产期 1、成熟期阶段团队成员的表现 2、成熟期阶段团队领导的职责 3、成熟团队的特征 4、如何带领高产期的团队 五、团队调整期 调整期团队的三种命运 六、团队建设失败原因分析 案例：三个和尚有水喝 第四讲  高效团队的有效协作 一、团队协作中的障碍 1、第一个障碍：目标不明 2、第二个障碍：职责不清 案例：特种部队在行动 3、第三个障碍：缺乏信任 信任建立的基础 案例：诸葛亮七擒孟获 建立信任五步法 4、第四个障碍：个人主义 5、第五个障碍：强势领导 6、第六个障碍：惧怕冲突 7、第七个障碍：逃避责任 案例：延期交付的酒店 8、第八个障碍：分配不公 9、第九个障碍：沟通不畅 二、如何解决团队中的冲突 1、团队冲突的成因 2、团队冲突的类型 3、冲突的处理方式 何时使用强迫法 何时使用迁就法 何时使用回避法 何时使用合作法 何时使用妥协法 4、解决冲突的技巧 案例：与上级的冲突 案例：与同级的冲突 案例：与下属的冲突 三、提升团队的协作能力 1、营造团队协作的氛围 2、团队目标的统一作用 3、团队领导的授权艺术 4、提升团队的责任意识 5、团队制度的规范作用 6、有效的团队激励政策 四、体验游戏：谁是第一 第五讲  团队成员的高效沟通 一、沟通的目的是什么？ 案例： 情人节礼物 二、高效沟通的技巧 1、积极倾听的技巧   2、有效表达的技巧 3、及时反馈的技巧 4、案例：如何实现成功沟通 三、视窗理论的运用 1、公开区的特点、分析和建议 2、盲点区的特点、分析和建议 3、隐藏区的特点、分析和建议 4、未知区的特点、分析和建议 四、沟通中的障碍 1、信息传递者的障碍 2、信息传递渠道的障碍 3、信息接收者的障碍 4、消除沟通障碍的方法 五、不同人员的沟通技巧 1、如何与上级沟通 讨论互动：为什么上级不懂我 情境模拟：如何接受工作任务 情境模拟：如何向上申请资源 情境模拟：如何向上汇报工作 要点总结：与上级沟通的技巧 2、如何与下属沟通 情境模拟：如何分配工作任务 情境模拟：如何指导下属员工 情境模拟：如何批评下属员工 要点总结：与下属沟通的技巧 3、如何平行沟通 与同级沟通的方法 如何提高会议效果 要点总结：平行沟通的技巧 六、跨部门沟通的技巧 1、跨部门沟通的原则 2、跨部门沟通的步骤 案例：推到部门之间的墙 总结：跨部门沟通的要点 第六讲  团队文化的导向作用 一、团队文化的作用 案例：唐僧团队成功的秘诀 案例：水浒团队失败的原因 二、团队文化的三个层次 三、打造文化的四个阶段 四、团队领导对文化的影响 五、团队文化的具体作用 培养团队精神 建立信赖文化 建立给予文化 建立感恩文化 课程回顾与总结

查看详情>> 第一讲  薪酬体系的正确认知 一、薪酬的本质是什么 案例：员工对薪酬的认知 二、薪酬管理中常见的问题 案例：员工对薪酬的不同表现 三、全面薪酬管理的内容 薪酬的类别 薪酬的基本形式 四、影响企业薪酬水平的因素 影响企业整体薪酬水平的因素 影响员工个人薪酬水平的因素 第二讲  薪酬体系的类型及利弊 一、年薪薪酬体系及利弊分析 二、职位薪酬体系及利弊分析 三、能力薪酬体系及利弊分析 四、绩效薪酬体系及利弊分析 第三讲  职位薪酬体系设计流程 一、薪酬体系设计原则 1、公平性原则 外部公平/内部公平/自我公平/过程公平/结果公平 2、竞争性原则 薪酬的价值取向/薪酬水平领先/薪酬结构的多元化 3、激励性原则 企业效益激励/团队责任激励/个人能力激励 4、经济性原则 薪酬总额的控制/ 劳动力价值的平衡 5、合法原则 国家的法律法规/企业的规章制度 二、薪酬策略的选择 领先策略/跟随策略/成本策略/组合策略 案例：企业如何选择薪酬策略 三、岗位价值的评估 案例：岗位价值评估的方法 四、薪酬数据的调查 五、薪酬结构的确定 六、薪酬水平及结构的调整 第四讲  不同人员的薪酬激励方案 一、高管人员的薪酬激励方案 案例：某企业高管人员的激励方案 二、技术人员的薪酬设计 案例：某企业技术人员的激励方案 三、管理人员的薪酬激励方案 四、销售人员的薪酬设计 1、纯佣金制   2、纯薪金制   3、底薪加奖金制 4、底薪加佣金制 5、底薪加佣金加奖金制   第五讲  绩效奖金的计算 一、绩效奖励基本原则是什么？ 二、绩效奖金的有几种类型？ 三、高管人员如何体现绩效价值？ 四、职能人员如何体现绩效价值？ 五、销售人员如何体现绩效价值？ 第六讲  福利体系的设计 一、福利的种类和方案 二、基本福利的设计 二、福利超市计划设计 四、高管人员的福利方案设计 案例：王总工为何离职 课程回顾与总结

查看详情>> 开场互动：组建团队 团队的名称、团队的目标、“我”的特长、“我”对团队的贡献。 课程导入：组建团队的重要性 案例：汉高祖刘邦的登基感言 案例：法拉利冠军的获奖感言 案例：波音团队实现的高绩效 分析：组建团队对企业的益处      组建团队对员工的益处 第一讲  高绩效团队的建设 一、团队概念的深度解析 二、组建团队的五项原则 三、团队结构的三角定位 四、团队与群体区别在哪 案例：识别真假团队 第二讲  高绩效团队的发展规律 一、团队成立期 1、如何挑选到适合的团队成员 优秀团队成员的特点 团队成员的角色互补 团队成员的性格搭配 2、成立期阶段团队成员的表现 3、成立期阶段团队领导的职责 4、团队成立阶段两个工作重点 5、如何帮助团队度过第一阶段 案例：唐僧组建团队的方法 案例：如何能快速融入团队 二、团队动荡期 1、动荡期阶段团队成员的表现 2、动荡期阶段团队领导的职责 3、如何帮助团队度过第二阶段 三、团队稳定期 1、稳定期阶段团队成员的表现 2、稳定期阶段团队领导的职责 3、如何帮助团队度过第三阶段 四、团队高产期 1、成熟期阶段团队成员的表现 2、成熟期阶段团队领导的职责 3、如何带领高产期的团队 五、团队调整期 六、团队建设失败原因分析 案例：三个和尚有水喝 第三讲  高绩效团队的特征 一、明确的团队目标 二、确定职责与流程 三、充分信任与协作 四、良好的沟通技巧 五、融洽的团队氛围 六、合理的团队制度 七、高昂的员工士气 第四讲  团队目标与绩效管理 一、有效设定团队目标 1、目标设定中常见错误 2、团队目标的设定原则 案例：员工低目标的成因 设定目标的SMART原则 讨论：如何制定绩效标准 3、团队目标设定的七个步骤 二、团队目标的结果导向 案例：如何进行目标跟踪 案例：如何进行执行监督 案例：如何进行绩效考核 案例：如何进行绩效面谈 总结：目标跟进和检验的方法 第五讲  高绩效团队的员工辅导 一、员工成长的障碍 二、员工辅导的误区 三、团队领导的职责 四、员工辅导的方法 五、员工辅导的工具 六、员工辅导的步骤 第六讲  高绩效团队的员工激励 一、激励的原理 二、激励的误区 三、激励的机制 案例：刘翔夺冠的原因 四、激励的原则 公平原则 清晰原则 针对原则 及时原则 刚性原则 五、激励方法如何产生效果 1、案例分析：如何用好金钱激励 2、案例分析：如何用好目标激励 3、案例分析：如何用好授权激励 4、案例分析：如何用好参与激励 5、案例分析：如何用好竞争激励 6、案例分析：如何用好赞美激励 7、案例分析：如何用好情感激励 8、案例分析：如何用好榜样激励 9、总结：心理学在激励中的应用 六、如何激励不同的下属 1、不同表现员工的激励方法 2、不同业绩员工的激励方法 3、不同阶段员工的激励方法 4、不同性格员工的激励方法 七、激励奖惩措施的应用技巧 课程回顾与总结

查看详情>> 一、企业绩效管理过程中遇到的问题 1、部门员工的抱怨 加薪是在做加法，考核是在做减法。 企业实施绩效管理后，员工就再没拿过全工资。 实施绩效管理难道就是为了找出员工的工作差错然后扣钱吗？ 所以员工在制订工作计划的时候，自己容易完成什么，就写什么； 自己容易完成的，权重就设高一点，难度大的就设低一点，即使完不成，也扣不了多少钱。 2、部门经理的埋怨 绩效管理本来就应该是人力资源部的事？ 每月花这么多精力忙于绩效考核打分，都没时间做正事了？ 部门绩效计划如何制定呢？ 指标如何进行量化呢？不能量化的指标怎么办？ 月底考核时，下属的考核分数该怎么打呢？ 所以，我可不想做坏人，下属员工的考核分数差不多，即使有差距，大家也会轮流坐庄，总体来说都一样。 3、人力资源部的苦恼 为什么大家都不能正确地理解和对待绩效管理呢？ 为什么大家都不支持我们的绩效管理工作？ 我们给业务部门制定的指标为什么落实不下去？ 为什么绩效计划表就不能按时交上来? 所以，对于每月的绩效计划与考核，我们也就敷衍一下得了。 4、老板的愤怒 世界上就没有十全十美的人，考核中怎么会有人得满分呢？ 考核时各部门、员工的分都很高，企业当期的业绩怎么反而在下降呢？ 为什么实施考核后，工作绩效没见提高？工作中的问题还是没有得到解决呢？ 为什么很好的企业战略就是执行不下去呢？ 为什么实施绩效考核后，员工抱怨，中层抵触，人力资源部委屈，绩效到底还要不要做？ 二、重新认识绩效管理 1、企业为什么要推行绩效管理？ 实现哪四个不一样？ 2、构建绩效管理体系的目标是什么？ 3、揭开绩效管理体系建设的误区 战略层面：绩效管理与公司战略脱节 战略目标与任务未能清晰的进行指标描述 绩效管理的目的及目标不明 公司、部门、团队与个人绩效无法形成联动等 管理层面：与人力资源其它模块缺乏有机联系 绩效管理流程、层次不清晰 没有建立绩效监控、沟通和反馈机制 缺乏绩效指标体系规划等 技术层面：绩效指标设计专业技术缺乏 人力资源部门对考核方法的支持不够 在绩效管理过程的运作技术缺乏 4、绩效管理的发展历程 5、绩效管理的作用 6、绩效管理体系的建设流程 （1）绩效计划与指标体系 （2）绩效辅导与管理的过程 （3）绩效考核与评价 （4）绩效反馈与面谈 （5）绩效考核结果的应用 三、绩效计划与指标体系 1、绩效指标制订的演变过程 （1）德勤能绩的考核（有什么考核什么） （2）工作任务与计划的考核 （3）工作目标考核（MBO） （4）KPI考核（要什么考核什么）——哪些目标对企业影响最大？ （5）KPI+GS考核——关键绩效指标+岗位职责 （6）BSC考核——从不同纬度更全面的提取KPI 四、KPI考核 1、KPI的导入 关键成果指标 成果指标 绩效指标 关键绩效指标 2、KPI定义的深度理解 KPI是用于评估和考核被评价者绩效的可量化或可行为化的系统考核体系； KPI体现绩效中对组织战略目标起增值作用的绩效指标 通过KPI达成的承诺，基层员工与中高层管理人员都可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。 3、KPI的特征 具有系统性 可控与可管理性 价值牵引和导向性 4、KPI指标设置的原则 目标导向原则 执行原则 客户导向原则 5、KPI的提取方法 （1）如何提取KPIs 头脑风暴与鱼骨图法 价值树法； 关键结果领域法； 关键成功因素法； （2）如何提取KPIp QQTC的应用技巧 课堂练习：如何通过QQTC来提取指标 （3）KCI指标如何考量 （4）绩效指标词典如何建立 6、KPI设计七步法 7、KPI的完善方法         运用MBO目标管理法 BSC平衡计分卡技术的使用 运用主基二元法（PFBSC） PDCA绩效管理循环技术的使用 8、案例分析：某企业的KPI提取 五、平衡计分卡（BSC） 1、平衡计分卡的本质 平衡计分卡模型 平衡计分卡到底平衡了什么？ 平衡计分卡到底要解决什么问题？ 平衡计分卡只有四个维度吗？ 2、BSC导入七步法 3、战略地图的应用 4、平衡计分卡中的价值树 5、部门BSC的设置 6、岗位还需要适用BSC吗？ 7、BSC与KPI的区别与联系 8、什么样的企业适合运用BSC 9、案例分析：BSC技术的应用技巧 六、绩效管理辅导与实施 1、绩效实施十步法 2、指标的定义与类型 3、指标权重的确定方法 4、目标值的确定方法 5、考核周期如何确定 6、考核关系的确定 7、指标评价的依据 8、数据的来源 9、计分规则 10、数据的收集 11、绩效激励方案 12、绩效考核的方法 13、案例分析：车间绩效方案设计 七、绩效反馈与绩效面谈 1、实施绩效面谈的作用 2、绩效面谈的内容 工作业绩 行为表现 改进措施 新的目标 3、 绩效面谈的策略 案例分析：根据不同业绩和态度的员工，绩效面谈该如何进行？ 4、绩效面谈的技巧 绩效面谈遇到的困难 绩效面谈的技巧改进 案例分析：绩效面谈的技巧 八、绩效结果的运用技巧 1、人员调整与培训 2、绩效改进方案 3、做好绩效加薪 课程回顾与总结